Psikologi Manajemen

A.PENGANTAR

Kata Manajemen berasal dari bahasa Perancis kuno ménagement, yang memiliki arti "seni melaksanakan dan mengatur." Manajemen belum memiliki definisi yang mapan dan diterima secara universal. Mary Parker Follet, misalnya, mendefinisikan manajemen sebagai seni menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini berarti bahwa seorang manajer bertugas mengatur dan mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi. Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran secara efektif dan efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan perencanaan, sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan jadwal.

Menurut Tead; Terry; Hoyt (dalam Kartono, 2003) Pengertian Kepemimpinan yaitu kegiatan atau seni mempengaruhi orang lain agar mau bekerjasama yang didasarkan pada kemampuan orang tersebut untuk membimbing orang lain dalam mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan kelompok. Menurut Young (dalam Kartono, 2003) Pengertian Kepemimpinan yaitu bentuk dominasi yang didasari atas kemampuan pribadi yang sanggup mendorong atau mengajak orang lain untuk berbuat sesuatu yang berdasarkan penerimaan oleh kelompoknya, dan memiliki keahlian khusus yang tepat bagi situasi yang khusus

Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwakepemimpnan merupakan kemampuan mempengaruhi orang lain, bawahan atau kelompok, kemampuan mengarahkan tingkah laku bawahan atau kelompok, memiliki kemampuan atau keahlian khusus dalam bidang yang diinginkan oleh kelompoknya, untuk mencapai tujuan organisasi atau kelompok.

Normatif Teori Vroom & Yetton
Model normative tentang kepemimpinan. Gaya kepemimpinan yang tepat ditentukan oleh corak persoalan yang dihadapi oleh macam keputusan yang harus diambil.
Model mereka dinamakan normative, karena mengarah ke pemberian suatu rekomendasi tentang gaya kepemimpinan yg sebaiknya digunakan dalam situasi tertentu. Pada hakikatnya, model ini dapat digunakan sebagai alat untuk :
a. Membantu mengenali berbagai jenis situasi pemecahan persoalan secara berkelompok (group problem solving situations)
b. Menyarankan gaya-gaya kepemimpinan mana yang dianggap layak untuk setiap situasi. Ada tiga perangkat parameter yg penting yaitu : klasifikasi gaya kepemimpinan, criteria efektivitas kepemimpinan, criteria permukenalan jenis situasi pemecahan persoalan.

Asumsi
Penerimaan keputusan meningkatkan efektivitas komitmen dan tindakan.
Partisipasi keputusan meningkatkan penerimaan.
Deskripsi
Kualitas keputusan pemilihan alternatif terbaik, dan adalah sangat penting apabila ada banyak alternatif. Hal ini juga penting ketika ada implikasi serius untuk memilih (atau gagal untuk memilih) alternatif yang terbaik.

Keputusan penerimaan adalah sejauh mana seorang pengikut menerima keputusan yang dibuat oleh seorang pemimpin. Pemimpin lebih berfokus pada keputusan penerimaan ketika kualitas keputusan lebih penting.

Vroom dan Yetton ditetapkan lima prosedur keputusan yang berbeda. Dua adalah otokratis (A1 dan A2), sedangkan dua konsultatif (C1 dan C2) dan satu adalah Group yang berbasis (G2).
A1: Pemimpin mengambil informasi dikenal dan kemudian memutuskan sendirian.
A2: Pemimpin memperoleh informasi dari pengikutnya, dan kemudian memutuskan sendirian.
C1: Pemimpin masalah dengan pengikut saham secara individual, mendengarkan ide-ide dan kemudian memutuskan sendirian.
C2: Pemimpin masalah saham dengan pengikutnya sebagai kelompok, mendengarkan ide-ide dan kemudian memutuskan sendirian.
G2: Pemimpin masalah saham dengan pengikut sebagai kelompok dan kemudian mencari dan menerima persetujuan konsensus.

Situasional faktor-faktor yang mempengaruhi metode relatif logis:
• Ketika kualitas keputusan penting dan pengikut memiliki informasi yang berguna, kemudian A1 dan A2 bukanlah metode terbaik.
• Ketika pemimpin melihat kualitas keputusan penting tapi pengikut tidak, maka G2 adalah tidak pantas.
• Ketika kualitas keputusan penting, setelah masalah ini tidak terstruktur dan pemimpin tidak memiliki informasi / keterampilan untuk membuat keputusan sendiri, maka G2 adalah yang terbaik.
• Ketika keputusan penerimaan adalah penting dan pengikut tidak mungkin untuk menerima keputusan otokratis, kemudian A1 dan A2 tidak sesuai.
• saat keputusan penerimaan adalah penting namun pengikut cenderung tidak setuju dengan satu sama lain, kemudian A1, A2 dan C1 yang tidak sesuai, karena mereka tidak memberikan peluang bagi perbedaan untuk diselesaikan.
• Ketika kualitas keputusan tidak penting, tetapi keputusan penerimaan adalah penting, maka G2 adalah metode terbaik.
• Ketika kualitas keputusan penting, semua setuju dengan ini, dan keputusan ini tidak mungkin hasil dari keputusan yang otokratis kemudian G2 adalah yang terbaik.


TEORI KEPEMIMPINAN KONTINGENSI FIEDLER
Model kontongensi dari kepemimpinan yg efektif dikembangkan oleh fiedler(1967). Menurut model ini, maka “the performance of the group is contingent upon both the motivational system of the leader and the degree to which the leader has control and influence in a particular situation, the situational favorableness “ (fiedler,1974). Dg kata lain, tinggi rendahnya prestasi kerja satu kelompok dipengaruhi oleh system motivasi dari pemimpin dan sejauh mana pemimpin dapat mengendalikan dan mempengaruhi suatu situasi tertentu.

Least pilihan rekan kerja (LPC)
Gaya kepemimpinan pemimpin, dengan demikian, tetap dan diukur dengan apa yang dia sebut paling disukai rekan kerja (LPC) skala, sebuah alat untuk mengukur kepemimpinan individu orientasi. Skala LPC meminta para pemimpin untuk memikirkan semua orang dengan siapa mereka yang pernah bekerja dan kemudian menggambarkan orang dengan siapa mereka telah bekerja paling baik, dengan menggunakan serangkaian bipolar skala 1 sampai 8, seperti berikut:
Ramah 1 2 3 4 5 6 7 8 Ramah
Kooperatif 1 2 3 4 5 6 7 8 Koperasi
Bermusuhan 1 2 3 4 5 6 7 8 Mendukung
.... 1 2 3 4 5 6 7 8 ....
Dijaga 1 2 3 4 5 6 7 8 Membuka

Tanggapan-tanggapan terhadap skala tersebut (biasanya 18-25 total) yang disimpulkan dan rata-rata: skor LPC tinggi menunjukkan bahwa pemimpin memiliki orientasi hubungan antar manusia, sedangkan skor LPC rendah menunjukkan orientasi tugas. Fiedler mengasumsikan bahwa setiap orang yang paling tidak disukai rekan kerja di Kenyataannya adalah rata-rata sekitar sama-sama tidak menyenangkan. Tetapi orang-orang yang memang hubungan termotivasi, cenderung untuk menggambarkan paling tidak disukai rekan kerja mereka dalam cara yang lebih positif, misalnya, lebih menyenangkan dan lebih efisien. Oleh karena itu, mereka menerima nilai LPC tinggi. Tugas orang-orang yang termotivasi, di sisi lain, cenderung untuk menilai paling tidak disukai rekan kerja mereka dalam cara yang lebih negatif. Oleh karena itu, mereka menerima skor LPC rendah. Jadi, rekan kerja yang dipilih yang terkecil (LPC) skala ini sebenarnya tidak tentang pekerja pilihan yang paling tidak sama sekali, sebaliknya, ini adalah tentang orang yang mengambil tes; ini adalah tentang motivasi orang itu tipe. Ini sangat, karena, orang yang paling tidak disukai menilai rekan kerja mereka dalam cahaya yang relatif baik pada skala ini memperoleh kepuasan atas hubungan interpersonal, dan mereka yang menilai rekan kerja dalam waktu yang relatif ringan tidak menguntungkan memperoleh kepuasan keluar dari tugas sukses kinerja. Metode ini mengungkapkan suatu reaksi emosional individu kepada orang-orang mereka tidak dapat bekerja dengan. Pengkritik menunjukkan bahwa hal ini tidak selalu akurat pengukuran efektivitas kepemimpinan.

situasi yang menguntungkan (situational favorableness), yaitu sejauh mana pemimpin dapat mengendalikan dan mempengaruhi situasi tertentu, ditentukan oleh tiga variable situasi:
1. Hubungan pemimpin-anggota (leader member relations) : hubungan pribadi pemimpin dengan anggota kelompoknya.
2. Struktur tugas (task structure). Derajat struktur dari tugas yang diberikan kepada kelompok untuk dikerjakan.
3. Kekuasan kedudukan( position power). Kekuasaan dan kewewenangan yg terberikan dari kedudukannya.

Ketika ada seorang pemimpin yang baik hubungan anggota, tugas yang sangat terstruktur, dan posisi pemimpin yang tinggi kekuasaan, situasi ini dianggap sebagai "situasi yang menguntungkan." Fiedler menemukan bahwa para pemimpin LPC rendah lebih efektif dalam sangat menguntungkan atau situasi yang tidak menguntungkan, sedangkan para pemimpin LPC tinggi performa terbaik dalam situasi dengan tingkat favourability.

Karena kepribadian relatif stabil, model kontingensi menunjukkan bahwa meningkatkan efektivitas memerlukan mengubah situasi agar sesuai dengan pemimpin. Ini disebut "pekerjaan rekayasa." Organisasi atau pemimpin dapat meningkatkan atau menurunkan posisi tugas struktur dan kekuasaan, juga pelatihan dan pengembangan kelompok dapat meningkatkan hubungan pemimpin-anggota. Dalam buku 1976 Meningkatkan Efektivitas Kepemimpinan: The Leader Match Konsep Fiedler (dengan Martin Chemers dan Linda Mahar) mondar-mandir menawarkan diri program pelatihan kepemimpinan yang dirancang untuk membantu para pemimpin favourableness mengubah situasi, atau situasional kendali.

1. Tugas kepemimpinan berorientasi akan dianjurkan dalam bencana alam, seperti banjir atau api. Dalam situasi yang tidak menentu pemimpin-hubungan anggota biasanya miskin, tugas terstruktur, dan kekuasaan posisi lemah. Orang yang muncul sebagai pemimpin untuk mengarahkan aktivitas kelompok biasanya tidak tahu bawahan secara pribadi. Tugas-pemimpin yang berorientasi pada hal-hal yang dilakukan akan terbukti menjadi yang paling berhasil. Jika pemimpin adalah perhatian (berorientasi pada hubungan), mereka mungkin membuang begitu banyak waktu dalam bencana, bahwa segala sesuatu keluar dari kehidupan DNS dan hilang.
2. Pekerja kerah biru pada umumnya ingin tahu persis apa yang seharusnya mereka lakukan. Oleh karena itu, lingkungan kerja mereka biasanya sangat terstruktur. Posisi pemimpin kekuasaan yang kuat jika punggung manajemen keputusan mereka. Akhirnya, meskipun pemimpin mungkin tidak berorientasi pada hubungan, hubungan pemimpin-anggota mungkin sangat kuat jika mereka dapat memperoleh promosi dan kenaikan gaji untuk bawahan. Dalam situasi ini tugas-gaya kepemimpinan berorientasi lebih disukai di atas (perhatian) gaya berorientasi pada hubungan.
3.  perhatian (berorientasi pada hubungan) gaya kepemimpinan dapat tepat dalam lingkungan di mana situasi ini cukup menguntungkan atau tertentu. Sebagai contoh, ketika (1) pemimpin-anggota hubungan yang baik, (2) tugas yang tak terstruktur, dan (3) kekuasaan posisi lemah. Situasi seperti ini ada dengan penelitian para ilmuwan, yang tidak suka atasan untuk struktur tugas bagi mereka. Mereka lebih suka mengikuti mengarah kreatif mereka sendiri untuk memecahkan masalah. Dalam situasi seperti ini mempertimbangkan gaya kepemimpinan adalah lebih disukai daripada berorientasi tugas
4. Para peneliti sering menemukan bahwa teori kontingensi Fiedler yang jatuh pada fleksibilitas pendek.
5. Mereka juga menyadari bahwa nilai LPC dapat gagal untuk mencerminkan ciri-ciri kepribadian yang seharusnya mereka berpikir.
6. Teori kontingensi Fiedler ini telah menarik kritik karena menyiratkan bahwa satu-satunya alternatif untuk ketidaksesuaian dapat diubah orientasi pemimpin dan situasi yang tidak menguntungkan sedang mengubah pemimpin.
7. Validitas model juga telah diperdebatkan, meskipun banyak mendukung tes (Bass 1990).
8. Kritik lain menyangkut metodologi mengukur gaya kepemimpinan melalui LPC inventarisasi dan sifat dari bukti-bukti pendukung . Fiedler dan rekan-rekannya telah menyediakan dekade penelitian untuk mendukung dan memperbaiki teori kontingensi.

Cognitive Resource Theory (CRT) memodifikasi kontingensi Fiedler dasar model dengan menambahkan ciri-ciri dari pemimpin (Fiedler dan Garcia 1987). CRT mencoba untuk mengidentifikasi kondisi di mana para pemimpin dan anggota kelompok akan menggunakan sumber-sumber intelektual mereka, keterampilan, dan pengetahuan secara efektif.Meskipun secara umum telah diasumsikan bahwa lebih cerdas dan pemimpin yang lebih berpengalaman akan berperforma lebih baik dibandingkan dengan mereka yang kurang kecerdasan dan pengalaman, asumsi ini tidak didukung oleh penelitian Fiedler.

Untuk Fiedler, stres adalah penentu utama efektivitas pemimpin (Fiedler dan Garcia 1987; Fiedler et al. 1994), dan sebuah pembedaan dibuat antara stres yang terkait dengan pemimpin atasan, dan stres yang berkaitan dengan bawahan atau situasi itu sendiri. Dalam situasi stres, pemimpin diam di atas stres hubungan dengan orang lain dan tidak dapat fokus kemampuan intelektual mereka dalam pekerjaan. Dengan demikian, intelijen lebih efektif dan lebih sering digunakan dalam situasi bebas stres. Fiedler telah menemukan bahwa pengalaman merusak kinerja dalam kondisi stres rendah tetapi memberikan kontribusi untuk performa di bawah kondisi stres tinggi. Seperti halnya dengan faktor-faktor situasional lain, untuk situasi stres Fiedler merekomendasikan atau teknik mengubah situasi kepemimpinan untuk memanfaatkan kekuatan pemimpin. Walaupun semua kritik, teori kontingensi Fiedler ini merupakan teori penting karena membentuk suatu perspektif baru untuk studi kepemimpinan. Banyak pendekatan setelah teori fiedler telah mengadopsi perspektif kontingensi.

Fred Fiedler's situasional kontingensi teori menyatakan bahwa efektivitas kelompok tergantung pada pertandingan yang tepat antara gaya pemimpin (mengukur suatu sifat dasarnya) dan tuntutan situasi. Fiedler mengendalikan situasi mempertimbangkan sejauh mana seorang pemimpin dapat menentukan apa yang kelompok mereka akan lakukan untuk menjadi faktor kontingensi utama dalam menentukan efektivitas perilaku pemimpin.

Lebih lanjut teori Fiedler berpendapat bahwa kebanyakan situasi akan memiliki tiga aspek yang hirarkis struktur akan peran pemimpin. Aspek pertama atmosfer - kepercayaan, dan kesetiaan kelompok merasa terhadap pemimpin. Variabel kedua adalah ambiguitas atau kejelasan struktur tugas kelompok. Terakhir yang melekat otoritas atau kekuasaan pemimpin memainkan peran penting dalam kinerja kelompok.

Teori Keputusan Normatif, kadang-kadang disebut Teori Permainan, usaha untuk model proses menuju keputusan bisnis yang optimal. Pengambilan keputusan normatif jarang terjadi di dunia nyata, di mana rasionalitas sempurna tidak sesuai dengan perilaku aktual. Pendekatan yang lebih deskriptif tentang bagaimana orang benar-benar membuat keputusan yang dikenal sebagai Analisis Keputusan. Teoretisi studi kerjasama dengan para pemimpin buruh, dan di antara satu sama lain, dan seberapa dekat keputusan akhir berkorelasi dengan normatif atau keputusan yang optimal.

Singkatnya, bisnis dan industri modern, manajemen berhutang, dan pada kenyataannya, berdasarkan, perintis Fiedler Contingency Teori bekerja pada teoritis mereka inti dari fleksibilitas dan adaptasi.

Sumber:

http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen
http://belajarpsikologi.com/pengertian-kepemimpinan-menurut-para-ahli/
http://ria-teori-teorikepemimpinan.blogspot.com/